Überlebensfähige Systeme -
das Viable System Model

Hierarchische Strukturen sind die erfolgreichste Organisationsform, wenn es darum geht Ziele einzelner, über die Notwendigkeit des Einsatzes einer Vielzahl von Menschen, durchzusetzen. Bekannteste Beispiele hierfür sind der Vatikan, das Militär oder auch Großkonzerne, die die Interessen der Investoren (share holder value) zu vertreten haben.

Bekannte hierarchische Strukturen werden in unserer neuen Welt nicht mehr funktionieren und entsprechen in keiner Weise mehr unseren Anforderungen an Selbstbestimmung, Autarkie und Freiheit des Individuums. Daher gilt es auch in dem Aufbau und der Steuerung einer Organisation neue Wege zu gehen. Wirklich neu ist das hier dargestellte Model eigentlich nicht. Es wurde in den Fünfzigern des letzten Jahrhunderts von Stafford Beer entwickelt, hatte aber in einem kapitalistischen System keine Möglichkeit seine Stärken aufzuzeigen (Ausnahme: Regierungsorganisation von Allende in Chile 1970 – 1973). Unsere Organisation wird nach dem Viable System Model aufgebaut. Wie der Name bereits sagt, ist das System auf Überlebensfähigkeit ausgerichtet.

Also konträr zu dem bisher bekannten System der Gewinnmaximierung. Es zeichnet sich durch Rekursion, relative Autonomie und Nachhaltigkeit aus. Im Folgenden wird dieses Modell für unsere Organisation beschrieben mit ihren verschiedenen Einheiten, ihrem Zusammenspiel, Interaktionen und den erforderlichen Kompetenzen und Befugnisse der einzelnen Funktionen. Das System führt alle Funktionen auf, die ein überlebensfähiges System benötigt, und erläutert die Kommunikationswege dieser Funktionen untereinander. Diese hier aufgeführten Funktionen sind notwendig und gleichzeitig hinreichend. Es bedarf keine weiteren. Im Übrigen gilt das Subsidiaritätsprinzip. Das heißt, Aufgaben werden von der kleinsten zuständigen Einheit ausgeführt. Erst wenn diese die Aufgabe nicht erfüllen kann, wird das übergeordnete System tätig. Damit erreichen wir Selbstbestimmung und Entfaltung individueller Fähigkeiten und fördern die Selbstverantwortung auf allen Ebenen.

Die Frage „zentralisieren oder dezentralisieren?“ ist falsch gestellt. Die Lebensfähigkeit einer Unternehmung lässt eine Entweder-Oder-Lösung nicht zu, sondern bedarf eines ständigen Ausbalancierens verschiedener Dimensionen, deren Gleichgewicht weitgehend durch die Komplexität der Geschäftstätigkeit und durch den Anpassungsdruck, der von außen kommt, bestimmt ist.

Zusammengenommen, also so ziemlich das Gegenteil altbekannter hierarchischer Strukturen.

Was hier beschrieben wird ist eine Struktur, der Charakter einer Organisation, seine Funktionsweisen. Es ist kein Organigramm. Ein Organigramm, das direkte Unterstellungsverhältnisse zum Ausdruck bringt, mag sinnvoll und notwendig sein, hat aber nichts mit diesem Model zu tun. Hier geht es um die dahinterliegenden Strukturen.

Wir werden mit zwei Rekursionsebenen beginnen. Andere bezeichnen es auch gerne als eine fraktale Organisation.

Erste Rekursionsebene Top Management

Der Ältestenrat (System 5)

Der Ältestenrat ist die höchste Entscheidungsebene (normativ) unserer Organisation. Hier finden die grundlegenden Denkprozesse statt und fallen die Entscheidungen, welche die zukünftige Entwicklung des Organismus lenken soll. Auf Basis von Informationen aus dem System 4 über interne und externe Ereignisse im Sinne einer Entscheidungsvorbereitung, trifft der Ältestenrat Entscheidungen, welche die Politik unserer Organisation und somit ihr zukünftiges Verhalten bestimmen. Mit der nur ihm möglichen Voraussicht (aufgrund der Vorarbeit von den Systemen 3 und 4) entwickelt dieses oberste Management unserer Organisation ein Leitbild und eine Unternehmensphilosophie, die von den unteren Lenkungsebenen in Vorgehensweisen übersetzt werden können, welche die Lebensfähigkeit unserer Unternehmung in unserer Umwelt aufrechterhalten.

Der Ältestenrat wird bis zu 7 Mitglieder haben. Er trifft sich vier Mal im Jahr. Neben einem gültigen Wertekanon, der für alle Mitglieder der Organisation verbindlich ist, erstellt er die wesentlichen Rahmenbedingungen unserer gelebten Philosophie. Weitere Aufgaben des Rates sind:

• Genehmigung der Jahresbudgets aller operativen Einheiten.
• Erweiterung oder Reduzierung der operativen Einheiten auf beiden Organisationsebene
• Entscheidungen zu strategischen Themen Personalentscheidungen zum Top Management
  

Strategisches Management (System 4)

Das System 4 (Außen und Innen) sind unsere Sinnesorgane (Auge und Ohren), die nach außen gerichtet sind. Es nimmt Informationen von außen auf, beobachtet die Umwelt und zieht Rückschlüsse, insbesondere für zukünftige Entwicklungen unserer Organisation. Das System 4 definiert den Auftritt unserer Organisation nach außen. Der Begriff Marketing würde hier aber zu kurz greifen. Marketing ist Teil dieser Einheit. Gleichzeitig nimmt es Erfahrungen und Informationen aus den Systemen 4 der operativen Einheiten auf und fasst sie zu einem Gesamtbild zusammen. Also zum einen der direkte Blick nach außen (Presse, Verbände, Kooperationspartner, Innovationen, gesellschaftliche und rechtliche Veränderungen) als auch der Blick nach innen zu den internen System 4 Einheiten.

Hauptaufgabe hierbei sind Entscheidungsgrundlagen für den Ältestenrat zu schaffen. Hierbei findet eine enge Zusammenarbeit mit der operativen Leitung (System 3) statt.

Weitere konkrete Aufgaben des Systems 4 sind die Geschäftsentwicklung, Mitarbeiterentwicklung, Unternehmensplanung, Strategieplanung, Markt- und Umweltanalyse, Marketingstrategie, Forschung und Entwicklung – sofern das für uns relevant werden sollte – sowie andere.

Operative Gesamtleitung: Optimierung, Synergie und Allokation der Ressourcen (System 3)

Das System 3 stellt die operative Managementebene dar. Hier bewegen wir uns im Hier und Jetzt. Dem Leiter dieses Subsystems unterstehen die einzelnen Projektleiter (System 1). Hier werden übergeordnete Entscheidungen getroffen, welche sich im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung zeigen und für Stabilität sorgen. Konkret sammelt diese Einheit Erfahrungen, Wissen und Methoden über jedes einzelne Projekt und verteilt diese in o.g. Sinne weiter an alle anderen. Es analysiert die Erfolge der einzelnen Projekte und verbindet sie untereinander, soweit das möglich und sinnvoll ist. Hieraus entsteht die Möglichkeit, dass das Ganze wirklich mehr als die Summe der Teile sein kann.

Die operative Leitung wird immer dann aktiv, wenn ein Projektleiter eine anstehende Aufgabe nicht mehr alleine lösen kann. Hier tritt das Prinzip der Subsidiarität deutlich zu Tage. Das System 1, sprich der einzelnen Projektleiter hat somit völlige eigenständige Entscheidungsfreiheit, ist autark und somit dezentral gesteuert – es sei denn, er benötigt Hilfe, anstehende Aufgaben überfordern seine Kompetenzen oder auch wenn die Aktivitäten oder Qualität eines Projektes dem Gesamtsystem schaden könnten.

Das System 3 handelt im Sinne der Gesamtorganisation, wirkt integrierend innerhalb der operativen Einheiten, sprich den einzelnen Projekten und ist Brücke zum Ältestenrat.

Dem Subsystem 3 ebenfalls unterstellt ist eine interne, unabhängige Auditstelle (auch System 3*, sprich drei Stern), welches direkt die Organisationseinheiten (Projekte) überprüft und sich als Informationskanal für das Optimierungs- und Verbesserungssystem versteht. Der Schwerpunkt liegt dabei darauf, Erfolgskonzepte in einem einzelnen Projekt zu erkennen und deren Tauglichkeit für andere Projekte zu prüfen. Diese Einheit untersteht ganz bewusst nicht dem jeweiligen Projektleiter und agiert damit unabhängig von der lokalen Leitung.

Wir benötigen temporäre (ca. 5 Jahre) Projektgruppen zum Kauf, Ausbau und Inbetriebnahme neuer Einheiten der jeweiligen Projekte. Auch diese Gruppe gehört zu dem System 3 auf der obersten Rekursionsebene.

Die Koordination (System 2)

Auf dieser ersten Rekursionsebene beschränken sich die Koordinationsaufgaben auf mehr Verwaltungstechnische Bereiche. Wir sprechen hier von Zentraler Buchhaltung, IT oder auch Personalabteilung. Da die einzelnen Projekte thematisch alle miteinander verbunden sind, fällt hier einiges an Koordination und Planung an.

Das übergeordnete Projektmanagement erarbeitet Modelle zur Allokation der Ressourcen. Monatliche Berichte zeigen den Fortschritt der Projekte und machen die Synergien der einzelnen Projekte zueinander sichtbar.

Die operative Einheit (System 1)

Jedes einzelne Projekt (Projektgruppe) ist ein System 1, also eine operative Einheit. Dort findet die Leistungserstellung statt. Jedes Projekt für sich alleine genommen muss finanziell unabhängig und überlebensfähig sein bzw. innerhalb von spätestens 5 Jahren werden. Das schließt nicht aus – sondern ganz im Gegenteil, es ist Teil unseres Unternehmenszweck – dass auch einzelne Projekte betrieben werden, die keine Gewinne abwerfen.

Bevor wir uns die zweite Rekursionsebene anschauen, hier noch eine Betrachtung über den zeitlichen Aspekt des Systems. Die fünf entscheidenden Funktionen lenken, regulieren und kommunizieren dabei in der zeitlichen Dimension aus drei verschiedenen Perspektiven:

Systeme 1-3 beschäftigen sich damit, was hier und jetzt geschieht.
Systeme 4 beschäftigen sich damit, was in Zukunft geschehen könnte.
Systeme 5 beschäftigen sich damit, was immer geschehen soll.

Mit der Vergangenheit beschäftigt sich kein System, weil es nicht nötig ist. Was aus der Vergangenheit relevant ist, wirkt ohnehin in der Gegenwart, ebenso wirken alle aus der Vergangenheit gültigen Entscheidungen in Gegenwart und Zukunft. Durch die wirksamen, schnellen und kurzen Informationswege gibt es keinen Zeithorizont aus der Vergangenheit, der zu bewältigen wäre.

Zweite Rekursionsebene

Text folgt in Kürze...